Toekomstonderzoek doen: de Complete Gids

Toekomstonderzoek en toekomstverkenning kost veel tijd, maar levert veel inzichten voor je organisatie of onderneming op. In dit artikel loop ik alle stappen van het 5V-model met je door: van de start, naar trends verkennen, scenario’s maken, naar strategie en doorvoeren in je organisatie.

Hoe doe je toekomstonderzoek?

Wat is mijn werkwijze als futurist, futuroloog en trendwatcher als ik toekomstonderzoek of verkenning doe? In mijn opdrachten houd ik een variant aan van het Framework Foresight van Peter Bishop en Andy Hines.

Dit zijn de stappen van het model:

• Vooruitkijken: omschrijving van de opdracht en tijdshorizon;
• Verkennen: in kaart brengen van relevante trends en ontwikkelingen;
• Verbeelden: maken van scenario’s, wat zijn mogelijke, waarschijnlijke en wenselijke toekomstbeelden;
• Voorbereiden: strategieën testen, aanpassen, plannen maken en kleine pilots en experimenten opzetten;
• Verankeren: het continu monitoren en bijsturen van de koers. Toekomstonderzoek en verkennen zijn nooit af.

De activiteiten in de verschillende stappen leg ik hieronder uit, gevolgd door een overzicht met alle methoden per stap. Ook leg ik uit wat toekomstverkenningen opleveren.

Als je met mij wil werken:

• Als je mij wil inhuren voor een toekomstonderzoek of verkenning, doe dan direct een vrijblijvende boekingsaanvraag.
• Wil je eerst meer informatie? Kijk dan naar mijn pagina over toekomstverkenning doen, hierin lopen we alle stappen door van het 5V-model.
• Interesse in een onderdeel, zoals trends signaleren of scenario’s maken? Kijk dan bijvoorbeeld naar de workshop scenarioplanning of de lezing trends 2040.

In deze video leg ik alle stappen en mijn werkwijze uit:

De eerste stap is vooruitkijken.

1. Vooruitkijken

Met Vooruitkijken start ik al mijn opdrachten. Of het nu een hele toekomstverkenning is, een lezing, workshop, een les op school, of een adviesklus is.

Dit zijn vragen die ik sowieso stel:

• Wat is de tijdshorizon? Is dat 5 jaar, 10 jaar of nog langer?
• Hoe breed willen we onderzoek doen? Naar de toekomst van een product, een team, een bedrijf, een gemeente, een industrie of heel Nederland?
• Wat nemen we mee? Alleen technologische veranderingen, of ook elementen zoals demografie, economie, concurrenten e.d.
• Wie betrekken we? Het hoger management, een paar collega’s, belangrijke klanten en/of andere stakeholders?

Een ander belangrijk onderwerp dat ik in deze stap bespreek, is wat er gebeurt als het toekomstonderzoek klaar is.

Heeft de organisatie al nagedacht wat ze met de resultaten willen doen? Is er dan ook geld en tijd beschikbaar om de inzichten om te zetten naar strategische plannen, acties of innovaties?

Dit lijkt logisch, maar gebeurt lang niet altijd.

De volgende stap is Verkennen.

2. Verkennen

Tijdens Verkennen brengen we trends, ontwikkelingen en zwakke signalen in kaart. Dit doen we door methoden zoals de toekomstdriehoek, de implicatieboom, spanningen zoeken en de Impact matrix.

2A. Toekomstdriehoek

Mijn favoriete methodiek in deze stap is de toekomstdriehoek van Sohail Inayatullah. Dit model bestaat uit drie elementen:

• Push of the present: Welke opvallende (mega)trends veranderen de toekomst?
• Pull from the future: Wat zijn nieuwe ontwikkelingen en signalen van verandering?
• Weight of the history: Wat zijn de diepe structuren of instituties die kenmerkend zijn voor ons interessegebied?

Neem bijvoorbeeld de toekomst van stedelijke mobiliteit. Dat was een opdracht waar ik in Kopenhagen aan werkte.

• Iedereen schrijft op aparte post-its trends en ontwikkelingen op die relevant zijn voor stedelijke mobiliteit.
• Op een flip-over maken de deelnemers aan de workshop drie kolommen voor de categorieën uit de toekomstdriehoek.
• De post-its plakken de deelnemers op de juiste plek, soms voorafgegaan met een discussie over de trend (en over de plek in de categorieën).

Een aantal trends die we in Kopenhagen bespraken: toenemende verstedelijking, meer geavanceerde sensortechnologie, de huidige infrastructuur (met wegen, tankstations, laadpalen en parkeerplaatsen) en het gevoel van vrijheid dat een eigen auto geeft.

2B. Implicatieboom

Een andere methode is de implicatieboom. Deze werkvorm helpt om na te denken over eerste en tweede orde-effecten van ontwikkelingen en trends.

Voorbeeld:

• Een relevante ontwikkeling uit de Toekomstdriehoek is vergrijzing.
• Een eerste orde-effect kan zijn dat ouderen minder reizen (privé en werk).
• Een implicatie daarvan kan zijn dat er daarom minder files zijn. Dat is een tweede orde-effect.

Dit is wat het lastig maakt: de effecten kunnen weer invloed op elkaar hebben. Toch is het een belangrijke exercitie om je bewust te zijn van mogelijke gevolgen van keuzes en ontwikkelingen.

Het resultaat van deze methode is dat we naast de trends en ontwikkelingen uit de Toekomstdriehoek nog meer items hebben die we verder gaan onderzoeken.

2C. Spanningen

Na de toekomstdriehoek en de implicatieboom hebben we meestal een enorme hoeveelheid aan trends en issues. Deze verzameling noemen we thema’s. De volgende stap is om tussen deze thema’s op zoek te gaan naar spanningen. Spanning als in: we weten niet welke kant deze thema zich gaat ontwikkelen.

Een voorbeeld is de spanning die je voelt tussen:

• toegang tot mobiliteit: denk aan autodeling;
• eigendom van auto’s: het gevoel van vrijheid en autonomie die autobezit geeft.

Deze spanningen schrijven we op nieuwe post-its. Het liefst met andere kleur dan we bij de Toekomstdriehoek of Implicatieboom hebben gebruikt.

2D. Impact Matrix

De spanningen uit de vorige stap gaan we plotten op de Impact Matrix. Deze werkvorm helpt om de meest relevante items te identificeren voor het vervolg.

Hiervoor pak ik met de deelnemers aan de workshop een flip-over. Op de flip-over tekenen we twee lijnen: een van de x-as en een voor de y-as.

• De x-as staat voor onzekerheid: van lage onzekerheid tot hoge onzekerheid.
• De y-as staat ,voor impact. Deze as loopt van lage impact naar hoge impact.

Daarna trekken we twee lijnen: een halverwege de x-as en een halverwege de y-as. Hierdoor hebben we 4 kwadranten.

Vervolgens pakken we de post-its met spanningen erbij. Per spanning discussieren we in onze groep over de vraag hoe zeker we weten welke richting de spanning zich gaat ontwikkelen en wat de impact van de spanning is.

Het resultaat is een indeling van de trends in de 4 kwadranten:

• Lage impact, zowel met een lage als een hoge onzekerheid: we houden deze spanningen in de gaten, maar doen er niet direct iets mee. Voorbeeld: de spanning of mensen vooral een auto gebruiken voor hun werk of voor hun ontspanning.
• Hoge impact en lage onzekerheid. Dit zijn spanningen waar we direct wat mee moeten doen. Voorbeeld: elektrificatie versus fossiele brandstoffen beweegt zich wel richting electrificatie.
• Hoge impact en hoge onzekerheid. Dit zijn de spanningen die we willen gebruiken in het voorbereiden van onze scenario’s. Willen mensen vooral toegang tot mobiliteit of zelf een auto bezitten?

We pakken de spanningen in het kwadrant van hoge impact en hoge onzekerheid. Deze vormen de basis van de volgende stap van het Verbeelden.

Na Vooruitkijken en Verkennen is de volgende stap Verbeelden.

3. Verbeelden

In deze stap zoeken we naar geschikte assen om vier scenario’s mee te vormen, maken we de scenario’s en bedenken we een aansprekende titel.

De Cone of Plausibility laat zien dat scenario’s meerdere mogelijkheden voor de toekomst biedt. Met scenario’s richt je je niet alleen op de verwachte lijn, maar juist ook aannemelijke of mogelijke toekomsten. We kunnen er immers niet vanuit gaan dat alles hetzelfde blijft als nu.

3A. Assen zoeken

Binnen alle spanningen uit de laatste stap van Verkennen zoeken we naar twee spanningen. De uitersten van deze ontwikkelingen vormen de lijnen van een kruis waarmee we scenario’s gaan bouwen.

Bijvoorbeeld, met de opdracht over de toekomst van mobiliteit kwamen we uit op de volgende lijnen:

• Strikte regelgeving door de overheid versus het vrijlaten van de markt;
• Focus op het delen van data versus de nadruk op privacy.

Op die manier krijg je vier kwadranten, bijvoorbeeld een strikte regelgeving in combinatie met een focus op het delen van data.

Elk kwadrant is een scenario dat we daarna uitwerken: hoe ziet stedelijke mobiliteit er uit in dit scenario?

3B. Scenario’s maken

Het scenario is meestal een kort verhaal over hoe de toekomst eruit ziet. Hulpvragen om te komen tot het toekomstverhaal zijn:

• Hoe zijn we hier gekomen? Wat is er gebeurd?
• Hoe voelt het verhaal? Wat is de smaak? Met een mooi Duits woord: wat is de Zeitgeist?
• Hoe ziet een dag in het leven eruit?
• Afhankelijk van de opdracht: een consument die ons product koopt, een gebruiker van onze dienst, of een burger van onze gemeente?

Deze stap vraagt behoorlijk wat creativiteit en verbeeldingskracht. Een van de manieren om dit te stimuleren is door de workshop niet bij het bedrijf zelf of in het gemeentehuis te organiseren. Een locatie heeft namelijk veel invloed op je denkproces. Als je deze oefening op je werkplek doet, dan zul je automatisch meer denken vanuit het hier-en-nu, omdat je daar continu aan wordt herinnerd.

3C. Aansprekende naam bedenken

Een van de leuke onderdelen van deze stap is het bedenken van een aansprekende naam. Het liefste moet de naam direct een beeld of gevoel oproepen.

Denk bijvoorbeeld aan:

• Data Driven Dynamo. Scenario over de toekomst van mobiliteit waarin gebruikers continu data delen met autofabrikanten.
• Het Toscane van België. Scenario voor Belgisch-Limburg over de toekomst van natuurbehoud en herstel.
• Regionaal geworteld. Scenario van Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) waarin lokale en regionale gemeenschappen de dienst uit maken.

Tot slot, een goed scenario is plausibel, relevant en radicaal. In mijn ervaring als workshopbegeleider is het laatste criterium van radicaliteit het meest lastige. Mijn rol is dan ook meestal om de groepjes te prikkelen en uit te dagen, om hun scenario nog wat extremer te maken.

Na Vooruitkijken, Verkennen en Verbeelden is de volgende stap Voorbereiden.

4. Voorbereiden

In Voorbereiden vertalen we de inzichten uit de derde stap naar strategische plannen, acties en/of innovaties.

Als je deze stap overslaat, dan loop je het risico dat het toekomstonderzoek blijft bij een leuke creatieve oefening. Terwijl de meerwaarde voor mij echt zit in deze omzetting van de toekomst naar het hier en het nu.

De meest gebruikte methoden in deze stap zijn:

• Strategie sessie
• Backcasting
• Windtunnel

In alle methoden heb je scenario’s nodig uit de vorige stap van het Verbeelden.

4A. Strategie sessie

Tijd om het scenario te proeven. Als je een scenario hebt gemaakt, kun je het gaan gebruiken. Scenario’s hebben meestal de volgende doelen als het gaat om strategie:

• Als we onze huidige strategie toepassen op dit scenario, wat gebeurt er dan? Moeten we onze strategie aanpassen?
• Wat zijn innovatieve ideeën die dit scenario bij ons oproepen?
• Indien je meerdere scenario’s hebt gemaakt: wat zijn plannen of strategische keuzes die in de meeste scenario’s goed uitpakken?
• Indien je een voorkeur uitspreekt voor een scenario: als we nieuwe voorstellen of plannen hebben, is dat in lijn met dat scenario?

Vaak dienen scenario’s, zoals voor gemeenten, als input voor een toekomstvisie.

Wat ik zelf leuk vind, is als een gemeente later ook nog de inwoners wil betrekken. Wat vinden ze van de scenario’s? Wat spreekt hen aan? Wat niet? Hoe zouden ze zelf wonen, werken en recreëren in die scenario’s?

4B. Backcasting

Met backcasting gaan we in gesprek over wat er moet gebeuren om een gewenste toekomst te bereiken. Het is een formelere methode dan de Strategie sessie.

Een startvraag is bijvoorbeeld:

Stel je voor, het is 2040 en ons gewenste scenario is realiteit geworden. Wat zijn belangrijke gebeurtenissen die hebben geleid tot de gewenste uitkomst?

Een andere variant van deze startvraag is: het is 2040 en een van de ongewenste scenario’s is uitgekomen. Wat zijn belangrijke keerpunten geweest die hiertoe hebben geleid? Wat zouden we kunnen doen om die momenten tegen te gaan of positief te beïnvloeden?

4C. Windtunnel

Windtunnel is een vertaling van een bekende methode uit industrieel ontwerpen: de windtunneltest. In een afgesloten ruimte blaast wind op vliegtuigen, raceauto’s en zelfs wielrenners om de luchtstromen, de luchtweerstand en aerodynamica te berekenen.

Hetzelfde kun je doen met de strategie van een bedrijf. Je bekijkt hoe de strategie of een plan scoort in één of meerdere scenario’s.

• Een strategie is robuust als het werkt in (bijna) alle scenario’s.
• Een strategie is fragiel als het niet werkt in (bijna) alle scenario’s.
• Een strategie is een grote gok als het niet werkt in de meerderheid van de scenario’s, maar bijvoorbeeld extreem goed in een specifiek scenario.

Op basis van de inzichten uit de windtunnel kun je dan bepalen om de strategie aan te passen.

De laatste stap is Verankeren.

5. Verankeren

Toekomstonderzoek is nooit af. Want je kan wel het hele proces doorlopen van Vooruitkijken tot Voorbereiden, maar dan ben je minimaal al weer een paar weken of maanden verder.

De best practice met dit werk is daarom op periodiek het hele proces of delen daarvan te doorlopen.

Je kunt bijvoorbeeld ook de trends en ontwikkelingen uit de tweede stap van het Verkennen na een jaar opnieuw bekijken. Zijn daar dingen die opeens sneller gaan of die nu opkomen? Moeten we dan onze scenario’s herijken?

VUCA-tijd

Deze tijd met doorlopende veranderingen wordt ook wel VUCA genoemd: volatiel, onzeker (uncertain), complex en meerduidig (ambiguous). Dat vraagt behoorlijk wat van organisaties en hun leiding.

Zo las ik een interview met John Pettigrew, de CEO van National Grid, de netbeheerder van het Britse stroomnet. Hij verwoordt het mooi:

Verandering en disruptie zijn aan de orde van de dag. Leiders moeten daarom snel kunnen schakelen, hun plannen aanpassen en wendbaar zijn.

Kortom, je moet continu alert en flexibel zijn. Het 5V-model helpt dan om veranderingen te zien, in te schatten en daarop te anticiperen.

Veel bedrijven zijn zich hier al van bewust. Uit onderzoek van het Nuremberg Institute blijkt dat ruim 90% van de grotere Amerikaanse en Europese bedrijven aan toekomstonderzoek doet. Een kleiner percentage, 34% van de bedrijven, hebben een speciale afdeling of team hiervoor opgezet.

Wat levert een toekomstverkenning of toekomstonderzoek op?

Wat levert toekomstverkenning op?

Toekomstonderzoek kan behoorlijk intensief zijn, zoals je misschien wel kunt afleiden uit het stappenplan. Om te komen tot het beste resultaat is het nodig om deze tijd en energie erin te steken.

Is dat het dan waard? Wat levert zo’n traject op?

Pierre Wack, de grondlegger van scenarioplanning, zei dit erover:

The main goal is reperception. That is awakening to the possibility of the future being different from the past or how one expects it to be.

Of neem Jane McGonigal. Ze is auteur van het boek Imaginable en ze is verbonden aan het Amerikaanse Institute for the Future (IFTF). Zij stelt:

It’s better to be surprised by a simulation than blindsided by reality.

In een toekomstverkenning onderzoek je de toekomst zoals die kán zijn, zonder de pretentie om de toekomst te voorspellen.

Voordelen toekomstscenario’s

Als je de toekomst niet kan voorspellen met een scenario, wat heb je er dan aan? Jan Nekkers schreef het boek Wijzer in de toekomst en deelt daarin de 4C’s van wat scenariodenken oplevert. Wat mij betreft past zijn opsomming ook bij toekomstonderzoek:

• Cognitief: het werken aan een toekomstverkenning om de complexe werkelijkheid te ordenen;
• Communicatie: met elkaar werken aan een toekomstverkenning zorgt voor een gemeenschappelijke taal en collectieve beelden van de toekomst;
• Creatief: door toekomstonderzoek kom je uit het hier-en-nu. Dit helpt om nieuwe ideeën te verzinnen en te innoveren.
• Commitment: als je samen een scenario maakt, zorgt dat voor meer draagvlak voor de keuzes en acties die daarna uit dat scenario volgen.

Kortom, de meerwaarde van toekomstverkenningen zit vaak niet alleen in het eindresultaat, maar ook in het proces daarnaar toe. Samenwerken aan de toekomst zorgt namelijk voor een gemeenschappelijke taal, draagvlak en gedeelde inzichten.

Een overzicht van alle methoden in toekomstonderzoek.

Overzicht methoden toekomstonderzoek

Wat zijn alle methoden binnen toekomstonderzoek en verkenningen?

Ben je benieuwd naar een methode? Laat een reactie achter of neem contact met me op!

Wat zijn tips voor toekomstverkenningen?

Tip voor toekomstonderzoek

Bij de start van een toekomstonderzoek ben ik vooral benieuwd naar de context van de vraag.

Dit heb ik geleerd toen ik na mijn studie Innovatiewetenschappen begon bij een adviesbureau.

Het was maart 2010. Ik reed samen met een ervaren collega van een jaar over vijftig over de A27 terug naar ons kantoor in Utrecht. ‘Dat was een frustrerend gesprek‘ zei ik tegen hem. ‘We hebben het helemaal niet gehad over de thema’s die hun aanvraag stonden.‘

Zijn reactie is me altijd bijgebleven:

‘Peter, als adviseur moet je altijd zoeken naar de vraag achter de vraag.‘

Dat doe ik nu ook bij de start van toekomstonderzoek. Wat is de context? Wat is de echte reden van hun vraag? Wat gaf de aanleiding om het toekomstonderzoek te doen? Wie vinden dit project belangrijk? Wie zijn kritisch of skeptisch?

Wat zijn de beste boeken over toekomstonderzoek en toekomstverkenning?

Boeken toekomstonderzoek

Dit zijn de beste boeken die ik heb gelezen over toekomstonderzoek:

• Boek The Signals are talking van Amy Webb
• Boek The Art of the Long View van Peter Schwartz
• Boek Superforecasting van Philip Tetlock & Dan Gardner

Benieuwd naar al mijn boekentips? Bekijk dan deze pagina met boekentips toekomstonderzoek, innovatie en technologie.

Wil je met mij samenwerken?

Werk met mij

• Als je mij wil inhuren voor een toekomstverkenning, doe dan direct een vrijblijvende boekingsaanvraag.
• Wil je eerst meer informatie? Kijk dan naar een toekomstverkenning, hierin lopen we alle stappen door.
• Interesse in een onderdeel, zoals trends signaleren of scenario’s maken? Kijk dan bijvoorbeeld naar de workshop scenarioplanning of de lezing trends 2040.

Heb je nog vragen over toekomstonderzoek? Laat een reactie achter!

Latest update: 3 maart 2025 by Peter Joosten MSc.